Die richtigen Entscheidung treffen

Irgendwann kommt man an den Punkt eine Entscheidung treffen zu müssen. Sei es bei einer Veränderung im persönlichen oder bei der Produktentwicklung im Arbeitsleben. Doch Entscheidungen treffen ist nicht immer einfach. Oftmals beschäftigen uns Gedanken, eine „falsche“ Entscheidung zu treffen. Die Folge sind lange Diskussionen, Grübeln, ein Hin und Her, um schlussendlich manchmal gar keine Entscheidung zu treffen.

Das verlangsamt den Prozess und bringt letztendlich kein Ergebnis.

Verstehen, wie wir Entscheidungen treffen

Entscheidungen werden nach zwei Systemen getroffen: „intuitiv“ oder „logisch“. Spannenderweise wird der überwiegende Teil unserer Entscheidungen schnell, intuitiv und unbewusst getroffen, denn viele Herausforderungen sind gar nicht logisch lösbar. Nur ein kleiner Teil unserer Entscheidungen erfordert ein bewusstes, systematisches – aber dadurch langsameres – Vorgehen.

Intuitiv getroffene Entscheidungen

Diese Art Entscheidungen werden von unserem Umfeld, Erlebnissen und Erfahrungen beeinflusst. Fachbegriffe dafür sind kognitive Verzerrungen (engl. biases) und Heuristiken (umgangssprachlich Faustregeln).

Unsere Entscheidungen werden meist unbewusst getroffen und von Unwissenheit beeinflusst. Sie sind oftmals auf keine logische Basis zurückzuführen. Dies wurde experimentell genauer in der „Neue Erwartungstheorie„ von Kahneman und Tversky untersucht. Kognitive Verzerrungen sind unter anderem Sturheit, Wahrnehmungsstörungen durch Nähe, Gewinn- und Verlustängste, falsche Prioritäten, Erfahrungen, oder auch Selbstüberschätzung (Dunning-Kruger-Effekt).

Beispiele: Eine Position einzunehmen und nicht mehr davon abweichen zu können. Übergewichtung der Meinung von Bekannten und Ignoranz anderer Optionen. Die Möglichkeit zum Verlust wird höher gewichtet als Gewinnchancen, z.B. im monetären Umfeld. Unverhältnismäßig viel Zeit wird für kleine Herausforderungen verwendet, aber nur wenig Zeit für Große.

Ängste „falsche“ Entscheidung zu treffen sind also nichts Ungewöhnliches und geprägt von unserem Unterbewusstsein. Das Bewusstsein, dass Entscheidungen meist nicht logisch getroffen werden, hilft oft schon beim Entscheiden.

Systematisch getroffene Entscheidungen

Selbst logische Probleme wie die Berechnung der möglichen alternativen Spielzüge in einem Schachspiel lassen sich effektiv nicht vollständig lösen, denn die Varianten steigen exponentiell in dreistellige Sphären. Selbst ein Computer so groß und so alt wäre wie das ganze Universum, der seit seinem Bestehen ununterbrochen rechnen würden könnte nicht alle Lösungen bestimmen (finitistische Erkenntnistheorie; Dr. Alfred Gierer).

Wir stellen also fest: Es lassen sich nicht immer alle nötigen Informationen sammeln, um eine Entscheidung zu treffen. In vielen Fällen behindert die hohe Informationsdichte sogar die Entscheidung (z.B. bei Risiken für eine Operation). Dahingegen fallen Entscheidungen aufgrund mangelnder Information oft leichter – denken wir z.B. an eine Speisekarte mit 5 Gerichten gegenüber einer mit 100 Gerichten.

Wer trotzdem systematisch Entscheidungen treffen will, dem können Muster oder Methoden helfen. Diese werden nach einem definierten Vorgehen angewendet und erleichtern so das Treffen von Entscheidungen. Die Systematik gibt uns Sicherheit. Solche Methoden funktionieren gerade deswegen, weil sie einfach zu verstehen sind.

Weiterentwicklung ist ein Prozess und braucht Ziele

Denn ohne Ziel mündet der Prozess höchstwahrscheinlich nicht im gewünschten Ergebnis. Ohne das Treffen von Entscheidungen auf dem Entwicklungsweg können wir das Problem womöglich gar nicht lösen. Werden Entscheidungen herausgezögert, verlangsamt sich der Lösungs- und damit der Entwicklungsprozess.

Zu viele „Baustellen“ verlangsamen den Prozess. Das Herunterbrechen von großen Zielen in kleinere oder Meilensteine hilft dabei leichter Entscheidungen zu treffen.

Fragt euch: Was ist am „Wichtigsten“ um diese Herausforderung zu lösen? Worauf kommt es jetzt wirklich an? Welches Ziel wird mit dem Prozess, der Entwicklung verfolgt?

Um den effektiven Entscheidungsprozess weiter zu erleichtern, folgen nun einige Hilfestellungen.

Der Entscheidungsbaum

Nehme eine Herausforderung (engl. challenge) an und fokussiere auf die „wichtigste“ Fragestellung (engl. most important question). Dies funktioniert gut bei Themen bei denen wir Zweifel hegen, wie z.B.: Sehe ich einen Mehrwert in dieser Tätigkeit? Brauchen wir diese Kompetenz in unserem Unternehmen um zukünftig erfolgreich zu sein? Müssen wir uns damit beschäftigen um für zukünftige Generationen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein?

Zweifler würden jetzt sagen: „Ja, aber, braucht es nicht mehrere Ebenen um eine Entscheidung zu treffen?“ Nicht unbedingt, denn die Forschung belegt, dass oftmals bereits die oberste Entscheidungsebene zu zufriedenstellenden Ergebnissen führt, wenn man sich auf das wichtigste Ziel konzentriert.

Best Case/Worst Case – Szenario

Was passiert im besten Fall (engl. best case)? Was im Schlechtesten (engl. worst case)? Ein Beispiel: Ein Geldbetrag soll in ein Forschungsprojekt gesteckt werden. Im besten Fall ergibt sich ein Vorsprung gegenüber der Konkurrenz, neue Märkte erschließen sich, eine gesicherte Zukunft lockt. Im schlechtesten Fall wurde ein Budget ausgegeben und das Projekt floppt.

Es kommt aber (wie immer) auf die Sichtweise an, denn: Ein geflopptes Projekt ist ein Erfahrungs- und Wissensvorsprung, der wiederum ein Startpunkt für ein neues Projekt sein kann.

Pro/Kontra-Liste

Eine gängige und sehr systematische Herangehensweise. Die meisten Menschen haben wohl schon einmal eine erstellt. Doch was tun, wenn das Ergebnis 50/50 ist? Dann hilft es z.B. Gewichtungen einzuführen (man denke hier an „das Wichtigste“, auf das man sich zuvor fokussieren soll) oder die Liste als Grundlage für eine andere Methodiken verwenden.

Ich hoffe, dass ich dir/euch mit dieser kleinen Zusammenstellung bei der nächsten Entscheidung helfen kann.

Viel Spaß beim Entscheiden!

Weiterführende Literatur: „Bauchentscheidungen“ von Gerd Gigerenzer; „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“ von D. Kahneman, A. Tversky.