Jenseits der Effizienz: Wie Organisationen unter Ungewissheit handlungsfähig bleiben

Organisationen sind effizienter denn je – und gleichzeitig verletzlicher als zuvor. Was über Jahrzehnte als Inbegriff guter Führung galt, stößt heute an seine Grenzen: Effizienz.

Wer Prozesse verschlankt, Kosten senkt und Auslastung steigert, gilt als rational, professionell und zukunftsorientiert. Was als Stärke erscheint, kann jedoch in dynamischen Umfeldern schnell zur Schwäche werden.

Denn Effizienz setzt Planbarkeit voraus. Genau diese Planbarkeit geht vielen Organisationen zunehmend verloren.

Wo Geschäftsmodelle, Prozesse und Rollenbilder stabil bleiben, ist Effizienz eine tragfähige Logik. Wenn sich diese Grundlagen jedoch verschieben, verliert eine rein effizienzorientierte Steuerung an Orientierungskraft.

Die Frage ist also nicht mehr, wie Organisationen effizienter werden können – sondern wie sie handlungsfähig bleiben, wenn Planung keine Sicherheit mehr bietet.

Risiko oder Unsicherheit

Organisationen sprechen häufig von „Risiken“.

Dahinter steht meist die Annahme, dass sich Ereignisse berechnen, Szenarien modellieren und Abweichungen absichern lassen. Doch wenn Lieferketten reißen, Klimasysteme kippen oder Informationsräume manipulierbarer werden, verliert Berechenbarkeit ihre Grundlage. Dies trifft genau die Herausforderungen der heutigen Zeit, und diese entziehen sich genau der genannten Logik: Sie sind nicht berechenbar, sondern grundsätzlich ungewiss.

Risiko und Unsicherheit sind etwas gänzlich Unterschiedliches. Der Ökonom Frank H. Knight (1921) unterschied schon 1921 zwischen Risiko und Unsicherheit – eine Unterscheidung, die heute aktueller ist denn je:

• Risiko liegt vor, wenn Wahrscheinlichkeiten bekannt oder schätzbar sind.
• Ungewissheit bedeutet, dass weder Ursachen noch Wahrscheinlichkeiten klar sind.

Mit Risiko kann man rechnen: Regeln, Modelle, Rücklagen. Ungewissheit lässt sich nicht kontrollieren – sie kann nur wahrgenommen werden.

Klassische Steuerungslogiken, also die Denk- und Entscheidungsmuster, mit denen Organisationen Verhalten koordinieren und Kontrolle sichern – setzen Stabilität voraus, um Organisation überhaupt möglich zu machen.T ypische Beispiele sind KPIs, Budgets & Forecasts, Standardisierung oder Risikomanagement – Instrumente, die auf Berechenbarkeit angewiesen sind, um zu funktionieren. Sie sind daraus ausgelegt Risiko zu managen, nicht, Ungewissheit zu gestalten.

Unter Risiko ist Effizienz eine logische Antwort: Sie stabilisiert Erwartungen, reduziert Varianz und schafft Berechenbarkeit. Sie stabilisiert, indem sie Vielfalt reduziert. Damit mindert sie genau das, was ein System braucht, um auf Veränderung reagieren zu können: Vielfalt, auch Varietät genannt.

Die Logik der Varietät

Der Kybernetiker W. Ross Ashby formulierte das Prinzip der erforderlichen Varietät, das bis heute standhält: Ein System kann nur dann wirksam regulieren, wenn seine eigene Vielfalt der Vielfalt seiner Umwelt entspricht (Ashby, 1956).

Das heißt: Eine Organisation kann nur so anpassungsfähig sein, wie sie Unterschiede in ihrer Umwelt wahrnehmen und verarbeiten kann. Wenn Strukturen zu stark vereinheitlicht werden, gehen jene Möglichkeiten verloren, auf unerwartete Veränderungen zu reagieren.

Effizienzstrategien dagegen möchten Varietät reduzieren – vereinheitlichen Abläufe, eliminieren Puffer, minimieren Abweichung. Das schafft kurzfristig Stabilität innerhalb einzelner Prozesse oder Bereiche, schwächt jedoch langfristig die Lernfähigkeit des Gesamtsystems.

Ashbys Prinzip würde später vom Organisationskybernetiker Stafford Beer aufgegriffen und auf Organisationen als soziale Systeme übertragen. Mit seinem bekannten Viable System Model zeigte er, wie Strukturen gestaltet sein müssen, damit Organisationen ihre eigene Varietät erhalten und auf Umweltkomplexität reagieren können (Beer, 1972).

Für manche wirken Redundanz, lose Kopplung und dezentrale Entscheidungswege ineffizient.
Doch sie sichern die Fähigkeit, auf Überraschungen zu reagieren – und damit zu überleben.

Diese Prinzipien lassen sich empirisch stützen: Studien zu organisationaler Resilienz zeigen, dass Organisationen vor allem dann widerstandsfähig bleiben, wenn sie Informationen offen teilen, Entscheidungen dezentral treffen und kontinuierlich aus Abweichungen lernen. Koh et al. (2023) zeigen, dass Resilienz insbesondere mit der Kombination aus Lernfähigkeit und struktureller Flexibilität zusammenhängt – und weniger mit Effizienzsteigerung als mit bewusster Vielfalt (Koh et al., 2023).

Wahrnehmung statt Kontrolle

Effizienz ist nicht nur eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, sondern auch eine Denkweise: Sie prägt, wie Organisationen gesteuert werden. Wer Effizienz anstrebt, sucht Kontrolle – über Abläufe, Abweichungen und Ergebnisse. Damit berührt Effizienz eine grundlegende Frage der Steuerung: Wie bleibt ein System handlungsfähig, wenn Kontrolle an ihre Grenzen stößt?

In der traditionellen Managementlogik wird Steuerung mit Kontrolle gleichgesetzt. Sie zielt darauf, Abweichungen zu verringern, Prozesse zu stabilisieren und Verhalten vorhersehbar zu machen. Doch wenn sich Umweltbedingungen schneller verändern, als Regeln greifen können, verliert Kontrolle ihre Wirksamkeit. Wo Kontrolle an ihre Grenzen stößt, wird Wahrnehmung zur zentralen Fähigkeit – nicht das Beherrschen von Abläufen, sondern das Erkennen von Veränderung sichert Handlungsfähigkeit. Sie ersetzt Kontrolle nicht, sie erweitert sie um das, was außerhalb des Erwarteten liegt.

Doch wenn sich Ereignisse der Kontrolle entziehen, verlieren Systeme ihre gewohnte Orientierung. Es entsteht Unsicherheit – nicht, weil Wissen fehlt, sondern weil vertraute Bezüge nicht mehr funktionieren. In solchen Momenten müssen Organisationen neue Bedeutung herstellen, um handlungsfähig zu bleiben.

Dieser Prozess wird als Sensemaking bezeichnet – das gemeinsame Erzeugen von Sinn, wenn vorhandenes Wissen nicht mehr trägt (Weick, 1995). Dies geschieht in jeder Organisation, ob bewusst oder unbewusst: Menschen deuten Ereignisse, erzählen, vergleichen Wahrnehmungen und suchen nach einem gemeinsamen Verständnis. Sensemaking ist damit kein zusätzlicher Prozess neben der Arbeit – er ist Arbeit: das fortlaufende Bemühen, Unsicherheit in Bedeutung zu übersetzen.

Menschen in Organisationen betreiben also immer Sensemaking. Sie deuten, erzählen, vergleichen Wahrnehmungen und suchen nach gemeinsamem Verständnis. Die Organisation selbst strukturiert diese Deutungen, indem sie festlegt, was gehört, diskutiert und entschieden wird. So wird aus vielen individuellen Wahrnehmungen eine gemeinsame Handlungsorientierung.

Entscheidned ist nur, wie bewusst und wie kollektiv sie das tun. Gelingt es, unterschiedliche Perspektiven zu verbinden, entsteht Orientierung, die handlungsfähig macht. Bleibt Sensemaking dagegen fragmentiert – in Silos, Machtlogiken oder Routinen –, zerfällt auch die gemeinsame Handlungsgrundlage.

Orientierung entsteht dabei nicht durch mehr Information, sondern durch Kommunikation. Indem Menschen Erfahrungen teilen, Unklarheiten benennen und Hypothesen austauschen, entsteht ein gemeinsames Bild dessen, was geschieht. Dieses Bild muss nicht „richtig“ sein – es muss anschlussfähig sein, also Entscheidungen ermöglichen.

In einer zunehmend vernetzten und beschleunigten Welt wird dieser Prozess zentral. Je weniger sich Zusammenhänge planen oder vorhersagen lassen, desto wichtiger wird die Fähigkeit, gemeinsam Sinn zu erzeugen – und daraus Entscheidungen abzuleiten.

Organisationen, die das verstehen, schaffen Räume, in denen solche Deutungsprozesse möglich sind – jenseits formaler Berichtswege. Sie institutionalisieren Beobachtung, erlauben Widerspruch und halten Mehrdeutigkeit aus. So entsteht Handlungsfähigkeit nicht durch Kontrolle, sondern durch gemeinsame Wahrnehmung.

Lernen und Entscheiden unter Unsicherheit

Unter Ungewissheit verlieren Pläne ihre Verlässlichkeit.

Was gestern noch als stabil galt, kann morgen schon nicht mehr stimmen. Ursache und Wirkung lassen sich kaum noch eindeutig zuordnen – zu viele Faktoren wirken gleichzeitig, zu viele Veränderungen greifen ineinander. In solchen Situationen lässt sich Zukunft nicht planen, sondern nur erkunden.

Doch auch Erkunden allein reicht nicht. Damit aus Beobachtung Orientierung entsteht, braucht es Lernen – also die Fähigkeit, Erfahrungen auszuwerten und Erwartungen anzupassen. Lernen ersetzt den Plan als zentrales Steuerungsinstrument: Es schafft Handlungsfähigkeit, wo Kontrolle nicht mehr greift.

Lernen entsteht nicht durch Projekte mit festen Zielen, sondern durch Beobachten, Ausprobieren und Anpassen: so, wie es agile Arbeitsweisen vormachen (Siehe Bild). Erleben lässt sich diese Arbeitsweise natürlich mit unserem Buch Agil einfach machen.

Besonders spannend ist dies in Bereichen, die mit Zukunft arbeiten: in Innovation, Forschung, Strategie oder Weiterbildung. Dort, wo Neues entstehen soll, zeigt sich Wirkung selten sofort. Erste Ergebnisse sind oft vage, manchmal widersprüchlich (oft ein Spannungsverhältnis für die Rechtfertigung solcher Maßnahmen), doch gerade darin liegt ihr Wert. Sie machen sichtbar, was man bisher nicht wusste. Wenn Organisationen in dieser Phase auf Effizienzlogik zurückfallen und Projekte abbrechen, weil sich kein direkter Nutzen zeigt, unterbrechen sie genau den Lernprozess, aus dem Zukunft entsteht.

Wer also zu früh bewertet, zerstört das, was entstehen soll; wer allerdings zu spät reagiert, verliert Anschluss. Zukunftsfähige Organisationen gestalten Lernrhythmen bewusst – sie halten Entscheidungen beweglich und verstehen sie als Hypothesen, die immer wieder überprüft und angepasst werden.

So wird Lernen zur Basis von Anpassungsfähigkeit: nicht durch Kontrolle, sondern durch die Fähigkeit, mit Unsicherheit zu arbeiten.

Konsequenzen für Organisationen

Organisationen, die lernen wollen, brauchen Strukturen, die Irritationen halten können – ohne sie sofort zu beseitigen. Darin liegt ihr eigentliches Entwicklungsprinzip: Nicht jede Abweichung ist Störung, manche sind Signal.

Daraus folgen drei Gestaltungsprinzipien für anpassungsfähige Organisationen:

• Entscheidungen sollten dort entstehen, wo Wahrnehmung stattfindet.
• Informationen müssen fließen dürfen – auch dann, wenn sie Spannungen erzeugen.
• Rückkopplung braucht institutionelle Formen, die nicht kontrollieren, sondern Lernen ermöglichen.

Diese drei Prinzipien haben eine gemeinsame Voraussetzung: Offenheit. Ohne Offenheit bleiben Informationen stecken, Entscheidungen isoliert und Rückkopplung folgenlos.
Doch Offenheit allein reicht nicht – sie braucht Struktur, die sie trägt. Systeme, die alles zulassen, verlieren Richtung; Systeme, die alles regeln, verlieren Bewegung. Zwischen diesen Polen entsteht Anpassungsfähigkeit.

Struktur wird dann zum Träger von Bewegung: Sie bestimmt, wie Informationen zirkulieren, wie Entscheidungen entstehen und wie Rückmeldungen Veränderungen auslösen. Routinen geben Halt, Feedback schafft Resonanz – Struktur verbindet beides. Organisationen, die diese Balance gestalten, können Unsicherheit nicht kontrollieren, aber mit ihr arbeiten. Darin liegt der Unterschied zwischen bloßer Stabilität und Resilienz.

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Referenzen

Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall.
Beer, S. (1972). Brain of the Firm. Allen Lane.
Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin.
Koh, S. C. L., et al. (2023). Quantifying organisational resilience: An integrated resource efficiency view. International Journal of Production Research, 61(9), 3078–3092.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.nsemaking in Organizations. Sage.