Weniger Chaos, mehr Klarheit: 6 wissenschaftlich fundierte Prinzipien für effektives Teamwork

In vielen Organisationen ist „busy-sein“ zum Statussymbol geworden. Es gibt Meetings vorzubereiten, Dashboards zu aktualisieren, fünf Projekte gleichzeitig zu betreuen – und dennoch fühlt sich echter Fortschritt oft unerreichbar an.

Warum ist das so?

Weil Systeme – einschließlich Teams und Organisationen – sich um das entwickeln, was belohnt wird. Und wenn Beschäftigtsein die Belohnung ist, leiden Klarheit, Verantwortlichkeit, Fokus und Ergebnisse.

Doch was braucht es für echten Fortschritt?

Wir müssen wieder bewusste Entscheidungen treffen – nicht nur darüber, was wir tun, sondern wie unsere Systeme strukturiert sind. Die folgenden sechs Prinzipien basieren auf realen Mustern, unterstützt durch Systemdenken und Evidenz.

Sie sind nicht nur gute Ideen – sie spiegeln wider, was tatsächlich funktioniert.

Sechs Prinzipien für effektives Teamwork

1. Teams so gestalten, dass sie für Ergebnisse verantwortlich sind
2. Zeit für Denken schaffen, nicht nur für das Tun
3. Spezialisten vor Überlastung schützen
4. Klare Prioritäten setzen (und einhalten)
5. Zusammenarbeit fördern, nicht nur Koordination
6. Einfachere Tools nutzen, um abgestimmt zu bleiben

Lass uns diese Prinzipien genauer betrachten.

1. Teams so gestalten, dass sie für Ergebnisse verantwortlich sind

Oft sind Projekte groß, doch die Aufgaben Kleinteilig. Wenn Teams nur für Fragmente eines größeren Ziels verantwortlich sind, verlieren sie leicht den Überblick über die Auswirkungen. Die Arbeit wird in Übergaben aufgeteilt – Planung, dann Design, dann Entwicklung – und niemand fühlt sich wirklich verantwortlich dafür, wie alles zusammenkommt.

Teams, die die volle Verantwortung für die Lieferung von Werten übernehmen – nicht nur für Aufgaben – bewegen sich konsequent schneller und fühlen sich stärker engagiert.

In Softwareentwicklung und Gesundheitswesen wurde gezeigt, dass Teams mit höherer Autonomie schneller liefern, weniger Koordinationsprobleme und eine höhere Motivation haben (Senapathi & Drury-Grogan, 2020, Jeffcott & Mackenzie, 2008).

Frage dich:

• Kann unser Team von Anfang bis Ende liefern, ohne externe Hilfe?
• Wer ist für das Ergebnis verantwortlich – und weiß die Person das?
• Wo verursachen Übergaben die meiste Verwirrung oder Verzögerung?

2. Zeit für Denken schaffen, nicht nur für das Tun

Es wirkt Kontraintuitiv – doch, wenn das Tempo den Raum überfordert, geraten Teams in den Reaktionsmodus. Alle sind beschäftigt – aber niemand löst wirklich die richtigen Probleme. Wichtige Fragen werden übersprungen. Reflexion wird aufgeschoben.

Aber tiefgehende Arbeit ist wichtig.

Empirische Studien in Kanban-Teams zeigen, dass eine hohe gleichzeitige Arbeitslast (Work-In-Progress, WIP) mit längeren Durchlaufzeiten verbunden ist – ausgenommen vereinzelte kurzfristige Steigerungen, deren Auswirkungen auf Qualität und Verständnis bislang kaum untersucht sind (Sjøberg, 2018).

Frage dich:

• Haben wir einen hohnen Work-In-Progress Status?
• Schaffen wir Raum für Planung, Überprüfung oder gemeinsames Denken?
• Welche Art von Problemen lösen wir – dringende oder wichtige?

3. Spezialisten vor Überlastung schützen

Es ist verlockend, kritische Personen – wie Entwicklung, Qualitätssicherung oder Analysten – gleichzeitig mehreren Teams zuzuweisen. Doch diese Praxis führt häufig dazu, dass diese Personen überlastet werden und als Engpässe fungieren. Die Arbeit staut sich, während andere warten – und Vertrauen sowie Zusammenarbeit im Team leiden.

Forschung zeigt, dass Mehrfachzuweisungen von Mitarbeitenden die soziale Unterstützung im Team verringern, zu Rollenstress führen und die Zusammenarbeit erschweren (Pluut, Fleștea & Curșeu, 2014).

Frage dich:

• Wer in unserem Team wird in zu viele Richtungen gezogen?
• Wie viel Zeit haben unsere Spezialisten wirklich für uns?
• Was würde sich ändern, wenn sie nur für einen Sprint dediziert wären?

4. Klare Prioritäten setzen (und einhalten)

„Ja“ zu allem zu sagen ist ein schneller Weg, um Fortschritt unmöglich erscheinen zu lassen. Und doch fühlen sich viele Teams unter Druck, jede Anfrage anzunehmen – besonders wenn jede klein oder wichtig erscheint.

Aber Überengagement zerstört den Fokus.

Studien zu leanen und agilen Arbeitsweisen zeigen, dass die Begrenzung von gleichzeitig laufenden Aufgaben (Work-in-Progress, WIP) nicht nur die Durchlaufzeit verbessert, sondern auch zu besseren Entscheidungen, höherer Transparenz und reduzierter Belastung im Team beiträgt (Senapathi & Drury-Grogan, 2020; Walter et al., 2015).

Frage dich:

• Was haben wir zugesagt, das uns jetzt blockiert?
• Spiegeln unsere Top-Prioritäten tatsächlich unseren Kalender oder unsere Boards wider?
• Wie entscheiden wir, was wir jetzt nicht tun?

5. Zusammenarbeit fördern, nicht nur Koordination

In komplexen und geschäftigen Teams wird Zusammenarbeit oft durch Koordination ersetzt. Es gibt Status-Updates, Abhängigkeiten, Projektmanager – aber nicht genug Raum für gemeinsames Denken oder gemeinsames Lösen von Problemen.

Zusammenarbeit bedeutet gemeinsames Denken, nicht nur gemeinsamen Status.

Forschung zeigt, dass funktionsübergreifende Teams in komplexen Umfeldern dann besonders erfolgreich sind, wenn sie nicht nur Aufgaben koordinieren, sondern aktiv gemeinsame Lösungswege entwickeln. Echte Zusammenarbeit entsteht durch gemeinsame Einschätzung, Konsultation und Abgleich von Perspektiven – nicht durch reine Zuweisung (Bruns, 2013).

Frage dich:

• Wann haben wir das letzte Mal wirklich etwas gemeinsam gelöst?
• Verlassen wir uns zu sehr auf Koordinationsrollen statt auf gemeinsame Verantwortung?
• Was würde die bereichsübergreifende Zusammenarbeit heute erleichtern?

6. Einfachere Tools nutzen, um abgestimmt zu bleiben

Wenn die Komplexität zunimmt, fügen viele Teams mehr Dashboards, Statusberichte und Prozessebenen hinzu – in der Hoffnung, dass Struktur Klarheit schafft. Doch häufig verdecken diese Werkzeuge die eigentliche Arbeit mehr, als dass sie sie sichtbar machen.

Teams, die einfache, visuelle Tools wie digitale Kanban-Boards verwenden, stimmen sich oft schneller ab und passen sich leichter an Veränderungen an.

Eine Fallstudie zeigt, dass durch sichtbare Arbeitslast und leichtgewichtige Nachverfolgung mittels Kanban-Methoden die Transparenz deutlich stieg und der Planungsaufwand in einer öffentlichen Organisation reduziert werden konnte (Senapathi & Drury-Grogan, 2020).

Frage dich:

• Spiegeln unsere Tools den tatsächlichen Stand der Arbeit wider?
• Welche Metriken oder Berichte aktualisieren wir „nur weil“?
• Wie könnten wir vereinfachen, ohne die Sichtbarkeit zu verlieren?

Unser Buch „Agil einfach machen – Praxis- und Methodenhandbuch für moderne Projektarbeit“ bietet genau das. Es bietet eine klare und praxisorientierte Anleitung für die agile Projektarbeit. Mit 61 erprobten, sofort umsetzbaren Methoden, eingebettet in das sixPHASES Framework, unterstützt das Buch bei jedem Schritt – von der Planung bis zum Review.

Fazit: Fortschritt entsteht durch kluge Strukturen

Beschäftigt sein ist leicht. Fortschritt erfordert Design.

Teams geraten nicht ins Stocken, weil es ihnen an Einsatz fehlt – sie geraten ins Stocken, weil das System zu viel auf einmal belohnt. Diese sechs Prinzipien bieten einen Weg zu klarerem Fokus, besserer Zusammenarbeit und Ergebnissen, die tatsächlich geliefert werden

Fang klein an. Wähle eines aus. Besprich es mit deinem Team. Sieh, was passiert, wenn die Arbeit wieder ins Fließen kommt.

Wenn du vertiefen möchtest, wie systemische Reflexion, evidenzbasierte Entscheidungen und nachhaltiger Wandel gelingen können, empfehlen wir dir unsere Beiträge über Reflexion als Führungsinstrument, evidenzbasiertes Veränderungsmanagement und Entscheidungsfindung in komplexen Organisationen.

Wissenschaftliche Grundlagen

Die sechs Prinzipien in diesem Beitrag basieren auf einer Mischung aus praktischer Erfahrung und Erkenntnissen aus begutachteten Studien. Sie beruhen auf wiederkehrenden Mustern, die in überlasteten Teams beobachtet wurden, und werden durch Forschung in Bereichen wie agiler Entwicklung, Gesundheitswesen, Organisationspsychologie und Systemdenken gestützt.

Referenzen

Bruns, H. (2013). Working alone together: Coordination in collaboration across domains of expertise. Academy of Management Journal, 56(1), 62–83.
Jeffcott, S. A., & Mackenzie, C. F. (2008). Measuring team performance in healthcare: Review of research and implications for patient safety. Journal of Critical Care, 23(2), 188–196.
Pluut, H., Fleștea, A., & Curșeu, P. L. (2014). Multiple team membership: A demand or resource for employees? Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 18(4), 333–348.
Senapathi, M., & Drury-Grogan, M. L. (2020). Systems thinking approach to implementing Kanban: A case study. Journal of Software: Evolution and Process, 33(4), e2322.
Sjøberg, D. I. K. (2018). An empirical study of WIP in Kanban teams. Proceedings of the 12th ACM/IEEE International Symposium on Empirical Software Engineering and Measurement, 1–10.
Walter, M., Tramontini, R., Fontana, R. M., Reinehr, S., & Malucelli, A. (2015). From sprints to lean flow: Management strategies for agile improvement. In Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming. Springer.